跟張志東深聊騰訊的“進(jìn)化力”
創(chuàng )新可能是一個(gè)被寄予過(guò)多期望的詞。在三年一換代的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，以及叢林法則的中國國情中，“進(jìn)化”要比“創(chuàng )新”更能道出競爭的本質(zhì)。
創(chuàng )新是一個(gè)點(diǎn)，進(jìn)化則囊括了從上一個(gè)點(diǎn)到下一個(gè)點(diǎn)的無(wú)止禁的轉變過(guò)程。創(chuàng )新可以是個(gè)表面形式，進(jìn)化則包括了為這個(gè)形式所要做出的技術(shù)改進(jìn)以及組織架構調整。創(chuàng )新更多被理解為一種產(chǎn)品或模式，進(jìn)化則需要長(cháng)時(shí)間的文化培養和支撐。創(chuàng )新聽(tīng)起來(lái)是朝氣蓬勃的、青春亮麗的，進(jìn)化卻必然是老成持重、艱難往復、左右互搏、斷臂求生的。
若不懂得“進(jìn)化”的全部?jì)群�，你就不懂得一家公司能在中國互�?lián)網(wǎng)十多年幾次換代后還不斷強盛的根由。
如上便是峰哥在跟騰訊cofounder、前任執行董事&CTO張志東聊天后的感悟。如下稱(chēng)張志東為“Tony”。
峰哥：請教一個(gè)觸及騰訊“靈魂”的問(wèn)題。你們一直背負“抄襲”的罵名。
Tony：“抄襲”是個(gè)表面的詞�；ヂ�(lián)網(wǎng)不是靠抄襲能贏(yíng)得發(fā)展。很多東西長(cháng)得象，就如當年的Facebook和MySpace，但內心是不同的。
騰訊體量大，就擔心騰訊復制一個(gè)模式對小公司是不對等的競爭。其實(shí)大公司也有問(wèn)題。當做一個(gè)足夠“深”的東西，體量大不占便宜。百度和騰訊就沒(méi)做出小米。小公司對一個(gè)東西理解比你好，團隊更優(yōu)秀，時(shí)間點(diǎn)踩得好，大公司就不是對手。以后會(huì )有更多垂直縱深的領(lǐng)域，會(huì )出現更多YY、陌陌、去哪兒。
在縱深領(lǐng)域，體量大其實(shí)是劣勢。一個(gè)CEO只有24小時(shí)，分攤到不同領(lǐng)域，時(shí)間和精力就跟不上，每一樣都做成溫吞水。跟體量比，靈魂的重要性要大得多。
峰哥：騰訊1300億美金，你今天也是站在外面去看小公司，恐怕也難觸到它們的靈魂。
Tony：騰訊也曾是個(gè)創(chuàng )業(yè)公司、小公司，靠不斷戰勝大公司而壯大。
98年我們創(chuàng )立，那時(shí)有很多做IM的公司。比如廣東電信、南京北極星等等背靠體制的公司。騰訊把自己定位成“服務(wù)商”，而它們一直定位成傳統的“系統集成商”�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)就是服務(wù)”在今天是常識，但在當時(shí)騰訊就憑這一點(diǎn)有了與眾不同的“靈魂”。它象一顆種子，有不斷茁壯的能量。
作為集成商，把項目做好賣(mài)給電信就算完，后期只做代維護，沒(méi)動(dòng)力去改進(jìn)。其商業(yè)模式不是面向互聯(lián)網(wǎng)的消費者。作為服務(wù)商，就有動(dòng)力去不斷完善，跟網(wǎng)民對話(huà)。
峰哥：你們?yōu)槭裁茨苡谐耙庾R，定位成服務(wù)商。
Tony：陰差陽(yáng)錯，誤打誤撞。騰訊最早也做系統集成商，賣(mài)網(wǎng)絡(luò )尋呼系統，做IM是配合網(wǎng)絡(luò )尋呼的副產(chǎn)品，讓用戶(hù)不掉線(xiàn)。但網(wǎng)絡(luò )尋呼很快過(guò)時(shí)，我們就把IM拿去競標廣東電信，想賣(mài)掉。但競標輸了，只能自己養，就被逼著(zhù)做服務(wù)商。自己做，就能直接感受到用戶(hù)的痛。這是我們的運氣。
峰哥：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一年一個(gè)變化，今年的實(shí)力明年就成包袱。騰訊因為不夠強而被逼著(zhù)去面對用戶(hù)，反倒成就了下一個(gè)時(shí)代的能力。
Tony：99年開(kāi)始立足作服務(wù)。讓用戶(hù)用得愉快，是主要訴求。這樣大公司的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來(lái)。星期天用戶(hù)上不了線(xiàn)，我們一小時(shí)就解決，大公司就要到第二天，這不是賠禮道歉就能彌補的。我們是被口碑選擇出來(lái)的。
那時(shí)是內容匱乏的年代。PC上能做的東西少，沒(méi)今天這樣豐富的資訊、游戲、視頻。那時(shí)是窄帶，而IM恰好適應。那時(shí)的新網(wǎng)民是一般的學(xué)生，他們一直尋找有意義的東西。聊天成了剛需，主應用。
峰哥：那時(shí)的大公司是指誰(shuí)。
Tony：比如一家臺灣公司。它對內地網(wǎng)民的認識不夠，只把臺灣的產(chǎn)品換成簡(jiǎn)體字就完了。比如當時(shí)的新浪、搜狐，拿了十倍于我們的風(fēng)險投資，很早就上市，名氣大、用戶(hù)多。但它們主業(yè)是內容，IM是邊緣產(chǎn)品，不需要CEO天天用。而在騰訊，就連負責訂飯的同事也天天泡在上面，我們對IM的理解一定比資金量大十倍的公司更深。
峰哥：可否理解為，你們贏(yíng)在“專(zhuān)注的抄襲了ICQ”。
Tony：不是。外面的人只看到表面，沒(méi)看到靈魂。
當時(shí)中國的網(wǎng)絡(luò )非常不好，由于種種國情。掉線(xiàn)是常事。我們的技術(shù)團隊只有一個(gè)樸素的任務(wù)：“不讓用戶(hù)掉線(xiàn)”。這在當時(shí)非常不容易做到，有各種各樣的問(wèn)題。但QQ是當時(shí)唯一的幾乎沒(méi)發(fā)生過(guò)用戶(hù)全體掉線(xiàn)的IM。我們沒(méi)錢(qián)做廣告，但增長(cháng)迅猛。當其它IM掉線(xiàn)時(shí)，就有人在各種論壇里喊：QQ現在能說(shuō)話(huà)。
僅僅就為不讓用戶(hù)掉線(xiàn)，我們做了各種各樣的試錯和創(chuàng )新。這在外面是看不到的。但也就是這樣一個(gè)樸素訴求，讓QQ贏(yíng)得口碑和飛速增長(cháng)的空間。
峰哥：產(chǎn)品上呢。
Tony：中國的QQ和創(chuàng )立于以色列的ICQ，很快就有差別。ICQ一直沒(méi)太大換代，10多年后賣(mài)給AOL。這么多年，從窄帶到寬帶，各種網(wǎng)絡(luò )變化，但ICQ一直沒(méi)革自己的命。QQ針對中國的特點(diǎn)做了很大差異。
QQ第一版，朋友列表就是放在云端，而ICQ是放在PC本地。因為在以色列或美國，用戶(hù)沒(méi)共用PC的需要。他們一般是極客、網(wǎng)蟲(chóng)，會(huì )自己備份。當時(shí)中國網(wǎng)民沒(méi)自己的電腦，一般工作的地方就是很多人共享一兩臺電腦。這在PC側，當時(shí)是個(gè)創(chuàng )新。
QQ第一個(gè)推出聊天室。當時(shí)第一個(gè)版本就有“看誰(shuí)在線(xiàn)上”，滿(mǎn)足中國用戶(hù)的特點(diǎn)。當時(shí)一般網(wǎng)民的朋友里很少有人在網(wǎng)上，他們無(wú)趣，要看看這個(gè)世界。他們想不孤獨，想很快找人聊天。在國外不是這樣，平時(shí)一直會(huì )用電子郵箱。中國人第一次觸網(wǎng)的地點(diǎn)是網(wǎng)吧，用的是IM，沒(méi)郵箱的經(jīng)驗。
QQ也第一個(gè)推出“群”。這個(gè)東西從傳統IM的點(diǎn)到點(diǎn)，提升到一個(gè)群體的高效互動(dòng)。這個(gè)創(chuàng )新至今影響深遠。
諸如這類(lèi)創(chuàng )新，看起來(lái)不大，但反映了當時(shí)團隊“努力讓用戶(hù)愉快”的意識。慢慢的，QQ兩三個(gè)月就有新版本。不好的新功能，一出去就會(huì )被罵得狗血淋頭;好的，從后臺數據就能看出來(lái)。團隊就是這樣被逼著(zhù)開(kāi)始逐步把握住了互聯(lián)網(wǎng)精神。
峰哥：這個(gè)不斷小步試錯的過(guò)程，用“創(chuàng )新”形容不完全適合，該稱(chēng)為“進(jìn)化”。
Tony：99-00那兩年，QQ用戶(hù)每?jì)蓚�(gè)月就翻倍，那是一根很陡峭的曲線(xiàn)。而IM系統的技術(shù)難度是伴隨在線(xiàn)量指數增長(cháng)的，我們的技術(shù)團隊就被逼著(zhù)去滿(mǎn)足這個(gè)速度，幾代工程師十多年積累到今天的優(yōu)勢。網(wǎng)民不斷拉朋友進(jìn)來(lái)，很多人去網(wǎng)吧聊天就是第一次觸網(wǎng)。我們第一次經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)模式的巨大壓力的考驗。當時(shí)對騰訊技術(shù)團隊壓力極大，可以說(shuō)是“生死時(shí)速”。
與此同時(shí)，很多大公司就開(kāi)始停掉IM。因為免費，看不到收入，也就不支持在技術(shù)和產(chǎn)品上的投入。用戶(hù)又敏感，一感覺(jué)不爽，就用腳投票，投奔QQ。
這就是小公司對大公司的一種作戰體系。大公司也許只是用了一根指頭，它的CEO只每周用2小時(shí)聽(tīng)一次匯報。但小公司的全部人都坐在符合未來(lái)的一個(gè)點(diǎn)上，其能量就會(huì )大于體量、資金、團隊10倍于己的所謂大公司。等到大公司能看懂時(shí)，小公司的團隊已經(jīng)過(guò)洗禮，視野、能力都起來(lái)了。
服務(wù)，本質(zhì)上是人的競爭。資金不是非常重要。
峰哥：“集全公司之力坐在一個(gè)符合未來(lái)的點(diǎn)上”。任正非說(shuō)過(guò)相似的道理，他用的詞是“力出一孔”，所以壓強大無(wú)窮。
Tony：這個(gè)過(guò)程里形成了騰訊的“基因”。我們一直是面向消費者、學(xué)生、對電腦認識不夠的用戶(hù)，這是我們最早認識的群體。這磨練了我們對小白用戶(hù)的產(chǎn)品敏感，比海外公司和大公司更接地氣，更專(zhuān)注。積累了自己的思想和方法論。
我們也沒(méi)法停。由于增長(cháng)太快，若一個(gè)月不優(yōu)化，就會(huì )完蛋。每個(gè)周六晚8點(diǎn)會(huì )是高峰，所以每個(gè)周六的早上前必須完成在硬件不增加的情況下讓系統的軟能力能支撐新的增長(cháng)高點(diǎn)，否則用戶(hù)就會(huì )抱怨，我們會(huì )被罵。我們就是在這個(gè)潮流下被逼著(zhù)成長(cháng)。
這也是我們的自豪。騰訊的技術(shù)團隊做了很多很深的創(chuàng )新，尤其在大并發(fā)量的通訊服務(wù)的基礎能力上，為騰訊后期發(fā)展沒(méi)出現瓶頸奠定了基礎。
峰哥：舉個(gè)一般人都能聽(tīng)懂的例子。
Tony：當時(shí)中國是三網(wǎng)割據，網(wǎng)絡(luò )環(huán)境很復雜，不穩定。我們就一直摸索柔性、海量的服務(wù)能力。比如沒(méi)用比較容易寫(xiě)的TCP，而是用開(kāi)發(fā)難度高但處理能力大的UDP。TCP是0和1的服務(wù)，要么全部用，要么全部不能用。UDP能兼容。
當時(shí)電信網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量不好，�！岸秳�(dòng)”。別的IM就會(huì )顯示掉線(xiàn)，停掉服務(wù)，一小時(shí)后再升級、重開(kāi)。用戶(hù)就象被關(guān)禁閉，受不了。但QQ是讓一小批用戶(hù)先后升級，可能就在2分鐘內，用戶(hù)可能會(huì )一下發(fā)不出消息，但重發(fā)一次，就出去了，不會(huì )感到掉線(xiàn)。這里有大量技術(shù)在后面。這個(gè)思路一直貫穿到后來(lái)。
我們采用了應對節假日峰值的灰度、柔性技術(shù)。讓高峰時(shí)用戶(hù)體驗有小損傷，但能支持更多人用。當時(shí)網(wǎng)絡(luò )很慢，99年撥號的貓，52K算快的。QQ第一版是220K，比對手小一半以上。用戶(hù)下載一個(gè)IM用1分鐘還是5分鐘，體驗是不同的。我們花很多心思去做。但同行沒(méi)用心做這些。
峰哥：這算一波。下一波呢。
Tony：01年泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)非常悲觀(guān)，緊接著(zhù)911又加劇了情緒。很多公司都受影響，融資、上市都有問(wèn)題，軍心就弱了，當時(shí)網(wǎng)易差點(diǎn)被賣(mài)掉。這反而對騰訊有利。騰訊一直就做一件事，沒(méi)泡沫，不受影響。我們就是被“不讓用戶(hù)掉線(xiàn)”督著(zhù)走，不想其它的，也沒(méi)功夫想其它的�？恐�(zhù)廣告+短信，接近收支平衡。
02年移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)出來(lái)了，對互聯(lián)網(wǎng)幫助大。QQ有了過(guò)去幾年的積累，通過(guò)QQ發(fā)手機短信發(fā)好玩段子，碰上商業(yè)化的機會(huì )。那時(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)公司都靠移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)盈利了。
03年開(kāi)始，SP開(kāi)始不規矩。其實(shí)剛開(kāi)始夢(mèng)網(wǎng)的伙伴都挺誠信。當時(shí)中移動(dòng)沒(méi)計費系統，都是伙伴每月自己出一個(gè)單子，移動(dòng)去收費。后來(lái)小的SP進(jìn)來(lái)，因為國情問(wèn)題，有些靠關(guān)系的，不認真作服務(wù)，欺騙、擦邊球、不能退訂之類(lèi)，壓著(zhù)移動(dòng)運營(yíng)商去收費，SP成了問(wèn)題。
當時(shí)騰訊是自覺(jué)的，不合伙誘騙，屬于最克制的公司。當時(shí)很多公司SP收入都超過(guò)騰訊，長(cháng)得好猛。騰訊的名次和“江湖地位”一下跌了很多。我們還是“憋得住”。
峰哥：那幾家SP后來(lái)都退市了。騰訊在這一波有什么“進(jìn)化”。
Tony：騰訊選另一條路線(xiàn)，做QQ秀、增值服務(wù)、游戲。這是健康的，用戶(hù)需要，對后勁有幫助。但當時(shí)有同事挑戰這條路，說(shuō)騰訊跟其它SP的收入差距越拉越大，古板，沒(méi)狼性。但克制誘惑是有意義的。我們也很尊重網(wǎng)易。網(wǎng)易早期做SP也挺好，后來(lái)SP出問(wèn)題，網(wǎng)易也克制，堅持不誘騙，轉去做網(wǎng)游。后來(lái)網(wǎng)易游戲做得好，跟這次取舍有關(guān)系。當時(shí)也有網(wǎng)易同事不理解，SP收入跌很多，說(shuō)被超過(guò)了，失落。
一個(gè)公司不是有錢(qián)賺就非要沖上去。要“憋得住”。
峰哥：圣經(jīng)里有句話(huà)。走窄路，路會(huì )越走越寬，走寬路，路會(huì )越走越窄。
接下來(lái)，騰訊04年上市帶來(lái)什么壓力，什么動(dòng)力。
Tony：上市后的05和06年是道大坎。我們被迫做了一次大的組織變革。
04年之前騰訊是家扁平公司，5個(gè)founder，各管一塊。Pony看產(chǎn)品和整體，Jason看市場(chǎng)，Charles看行政法務(wù)，Daniel看客服和門(mén)戶(hù)，我看技術(shù)。當時(shí)公司幾百人，很高效。我們5個(gè)每天都見(jiàn)面，中間一起吃飯，任何問(wèn)題只要捅到任何一個(gè)人，下個(gè)禮拜內就能解決。
04年之后，業(yè)務(wù)線(xiàn)長(cháng)了，員工破了1000人，效率就不行了。同時(shí)做幾個(gè)業(yè)務(wù)，容易吵架，搶資源，爭優(yōu)先級，技術(shù)、服務(wù)、市場(chǎng)支持也不順。然后就改成事業(yè)部制，各個(gè)業(yè)務(wù)獨立，各有一個(gè)老大，各自有技術(shù)、服務(wù)、市場(chǎng)，都在一塊兒，向一個(gè)人匯報。我們5個(gè)founder就從垂直管理轉做橫向支持。
這是騰訊第一次為適應變化做大的調整。
峰哥：這一次“進(jìn)化”需要怎樣的能力?有一些大公司就一直沒(méi)做成功這樣的組織變化，一個(gè)公司就是一個(gè)大事業(yè)部，新業(yè)務(wù)做不起來(lái)。
Tony：最大挑戰是每一個(gè)垂直板塊都要一個(gè)優(yōu)秀人才來(lái)領(lǐng)軍。我們的幸運，也是之前的積累就在于，我們有同事經(jīng)過(guò)五六年已成長(cháng)起來(lái)，比如Mark領(lǐng)軍互娛，Free領(lǐng)軍社交，Tel領(lǐng)軍無(wú)線(xiàn)。他們從部門(mén)負責人轉變成事業(yè)部負責人，都成了。那時(shí)Pony、Jason從每天管很多事轉變成做支持。
外面看起來(lái)挺輕松，其實(shí)很難。內部要預先培養好人才。若沒(méi)前期積累，就沒(méi)領(lǐng)軍之將，領(lǐng)軍之將都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他們被培養、跟同事磨合、產(chǎn)生威信，是個(gè)長(cháng)期過(guò)程。
Martin在05年加入騰訊，有非常好的學(xué)習能力，作為首席戰略官，也有卷起袖子去了解到底的精神，難得，中國互聯(lián)網(wǎng)里有這種氣質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人不多。經(jīng)過(guò)1年多磨合，贏(yíng)得信任，06年做總裁，帶領(lǐng)事業(yè)部的機制往前走。Founder就完全做橫向支持。
峰哥：為什么是Martin而不是內部培養人提撥起來(lái)做總裁。
Tony：騰訊發(fā)展太快，04年1000人，沒(méi)幾年就1萬(wàn)人，總裁這個(gè)位置要求很高，對接世界、國際化，那個(gè)時(shí)間段里兼具幾種能力的人不多，時(shí)間緊迫，不夠內部人成熟。
峰哥：到底怎么做才能從內部培養出事業(yè)部級的領(lǐng)軍人物。
Tony：之前的經(jīng)驗，典型的是加入騰訊前沒(méi)啥工作經(jīng)驗，從一個(gè)一線(xiàn)員工到組長(cháng)、經(jīng)理，一路跟隨，幾年后碰上公司的變革期，在公司需要一個(gè)位置的時(shí)候，他的能力準備好了。在騰訊從內部培養起來(lái)人的數量還是不錯的。一個(gè)公司組織架構升級，若全靠經(jīng)理人空投是很難的，延續性會(huì )遭遇挑戰。
新人成長(cháng)起來(lái)接棒，最重要是文化。他要清楚知道這家公司的風(fēng)格，好的會(huì )延續，有問(wèn)題的會(huì )改掉。這就是好處，不需要花時(shí)間去debug。公司需要有培養新領(lǐng)導人的環(huán)境。文化要能支撐。
騰訊一直最注重的是用戶(hù)感受。內部常有分歧，但對傷害到用戶(hù)體驗的地方，一定認為是自己的問(wèn)題。這是種產(chǎn)品文化。我們能做到“不唯上”，大家能爭吵、碰撞，不會(huì )一切為了最高指示。Pony不會(huì )容不下挑戰，我們求同存異。
峰哥：舉例說(shuō)明這個(gè)文化。
Tony：比如當時(shí)做游戲，Pony有興趣做，我非常反對。我覺(jué)得這個(gè)團隊能做好通訊就很不容易，沒(méi)時(shí)間做網(wǎng)游。但Pony看未來(lái)，說(shuō)寬帶會(huì )起來(lái)，網(wǎng)吧行為會(huì )改變，網(wǎng)游是社區的另一種形態(tài)。我們爭論得很激烈。最后有個(gè)共識：先小范圍嘗試。我那時(shí)只是勉為其難，抽了幾個(gè)人試試游戲開(kāi)發(fā)。但當我看到第一個(gè)版本時(shí)，態(tài)度就變了，要大力投入，Pony是對的。
再比如做QQ秀，當時(shí)Pony不看好，但Jason興趣大。第一次討論，團隊也不覺(jué)得重要，三言?xún)烧Z(yǔ)就打發(fā)了，Pony說(shuō)機會(huì )不大。但不是Pony說(shuō)算了就算了，Jason他們就回去再討論，第二次再來(lái)過(guò)招。只要一個(gè)團隊有共識、有想法，就可以去試。
大家都對幾個(gè)founder能理解。Pony說(shuō)“不一定有用吧”，但并不表示否決。你在這個(gè)場(chǎng)合沒(méi)說(shuō)服他，下個(gè)禮拜再來(lái)。Pony或者Tony看走眼了，也不是什么丟人的事。這是騰訊早期文化的特點(diǎn)。
峰哥：這就培養了自主思考。只要是有心人，就會(huì )耳濡目染，一步一步、全面成熟起來(lái)。
Tony：大家都習慣了，討論業(yè)務(wù)就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次沒(méi)吵贏(yíng)，第二次再來(lái)，沒(méi)準就吵贏(yíng)了。我常給產(chǎn)品經(jīng)理造成傷害。有時(shí)他忽然說(shuō)，“那個(gè)產(chǎn)品你當時(shí)不是說(shuō)不能做嗎?現在火了�！蔽揖驼f(shuō)，“是嗎，我當時(shí)只用了2分鐘來(lái)跟你爭論，你應該再回來(lái)，把我駁倒為止�！�
象Mark、Free他們的經(jīng)驗就很足，習慣了爭吵，不拘泥。太在意面子，就不適合這個(gè)行業(yè)，我們經(jīng)常會(huì )看走眼。
公司小的時(shí)候，大家接觸多，這種文化好維持。公司大了，大家見(jiàn)面不多了，很多時(shí)候靠一兩次會(huì )議就要做決定。還要維持這個(gè)文化，就需要更多經(jīng)理人理解、繼承這種文化。這是個(gè)大挑戰。大公司里，都有戰略或經(jīng)營(yíng)會(huì )議，只靠這個(gè)會(huì )議，對未來(lái)要在很短時(shí)間里做判斷，debug能力就弱了。
峰哥：大體量的公司保持創(chuàng )造性，相當難。
Tony：組織形態(tài)一定要因時(shí)而變。能否變化，要問(wèn)文化能否支撐。這是大挑戰。
峰哥：外面看到的只是產(chǎn)品的形態(tài)，看不到的是精神內涵和技術(shù)支撐，更看不到組織形態(tài)和文化底子，看不到10年進(jìn)化的繁瑣、嘈雜。
Tony：事業(yè)部制大概管了六年左右，到了2012，又到了必須大變革的關(guān)頭。這一次是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
以前騰訊的移動(dòng)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)部門(mén)，不斷移植PC端的業(yè)務(wù)，統一擴展移動(dòng)渠道和推廣。那時(shí)搞集中是合理的，只有10%的用戶(hù)在手機上，也只有手機達人才會(huì )去自己裝個(gè)輸入法之類(lèi)的APP，大部分需求是固定的。這時(shí)移植的效率是最重要的，就一小群人，把移植PC應用的經(jīng)驗反復用，熟練工。
但智能機出來(lái)，AppStore出來(lái)，尤其安卓3之后，就變天了，操作系統急劇收斂到兩三種。這時(shí)用戶(hù)自主選擇能力提高、不斷換APP，用戶(hù)在PC時(shí)間減少，手機進(jìn)入爆發(fā)曲線(xiàn)。這時(shí)移植經(jīng)驗就不重要了，研發(fā)和服務(wù)的中心都要放在手機上。APP比PC更重要。大部隊若不能做手機APP就不合理。
這時(shí)部門(mén)之間就爆發(fā)矛盾。也不符合用戶(hù)需要。所以結構要轉化，PC和手機要從割裂走向融合。那些傳統做PC的人要改行，去做手機。這要求有些部門(mén)以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點(diǎn)都不輕松。
峰哥：聽(tīng)說(shuō)Pony在內部會(huì )議上喊過(guò)話(huà)：你們不要抵抗，抵抗也沒(méi)用。我們外人看到都覺(jué)得驚訝。斗爭到如此地步。
Tony：這個(gè)行業(yè)里，環(huán)境會(huì )急劇變化，要象生物一樣去適應，適者生存，第一要素是文化的適配。我們不是先知先覺(jué)的去為未來(lái)的變化鋪墊，但我們有想去適應的意愿。
峰哥：大公司的內部革命是要內耗的。這個(gè)時(shí)候沒(méi)包袱的小公司就容易竄起來(lái)。
Tony：小米是這個(gè)時(shí)間點(diǎn)里看得最好的公司。它的角度比BAT都準。大公司若不變，就會(huì )影響自己的適應性。尤其若你之前的商業(yè)模式太好，看不到競爭的可能，過(guò)于舒適，10年內有CEO一顆大腦就夠用，那變化猛然來(lái)時(shí)就會(huì )很被動(dòng)，陣痛。其實(shí)大公司應該感謝平常遭遇的小挫折，這些是變革的契機。抓住機會(huì )反思、調整、革自己的命、磨練，后來(lái)有大潮沖擊時(shí)就不會(huì )傷筋動(dòng)骨。
峰哥：騰訊之所以能在05年變成事業(yè)部制后有內部領(lǐng)軍人起來(lái)，是因為之前培養了足夠多“小腦”，而不只是一個(gè)大腦在運轉。小腦多了，對變化敏感。
Tony：今天和未來(lái)的變化依然很多。這是一個(gè)2.0的世界。大體量公司要敏銳的支持變化，革自己命，很不容易�？次④�，互聯(lián)網(wǎng)10多年嘗試很多，面向服務(wù)，但有歷史包袱，今天還不能算轉型成功。BAT面臨同樣的問(wèn)題。
3Q大戰后，開(kāi)放和產(chǎn)業(yè)鏈是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)最主要的關(guān)鍵詞�，F在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，對傳統的各行各業(yè)都產(chǎn)生更大的影響力。怎么有好的生態(tài)和形態(tài)，意義更重要。這也是騰訊面對的特別重要的事。
峰哥：騰訊在2014前后開(kāi)始不斷小股份注資大公司，這該也算一次“變革”。
Tony：從公司內部結構變化，提升到了行業(yè)生態(tài)的做法。
在大變革時(shí)代，作為創(chuàng )始人，能否愿意讓更多的管理團隊承認自己的不足，讓更多比我們在某方面更強的人進(jìn)來(lái)?我們在過(guò)去是否培養了合適的人?組織能否看到自己不適合未來(lái)的地方?是否有革自己命的勇氣?
入股搜狗、大眾點(diǎn)評、京東，都是更寬泛意義的企業(yè)形態(tài)。這對文化的挑戰很大。騰訊搜索、電商的團隊從以前的溫室轉到現在處于草原上的陣痛，能否適應?京東這個(gè)合作的最大難度不在于一個(gè)合約，而是上千位同事跟合作伙伴的融合。騰訊人要有做事業(yè)的胸懷，要迎接陣痛，這不容易。
峰哥：電商團隊的陣痛在哪里。
Tony：假設在騰訊內部做電商，可能慢悠悠的做，更舒適。易迅其實(shí)不錯，但京東掌握了更好的先機，已經(jīng)建立更好的支撐體系，時(shí)間差距不是能通過(guò)資本能快速彌補的，這是個(gè)慢工出細活的行業(yè)。所以跟京東融合在戰略上更合理，更有效率。但我的舒適區被打破了，要進(jìn)入到不熟悉的文化體系里。擔憂(yōu)和顧慮都正常。我們是不是已經(jīng)形成了敢于擁抱變化的文化?才能從溫室里跳入到一個(gè)更加有生命力的野外。
峰哥：表面看起來(lái)是一個(gè)deal，但成敗在于之前的文化積累。
Tony：現在這個(gè)行業(yè)虛火有點(diǎn)多。大家都看到一些新產(chǎn)品形式或機會(huì )，但忽視了長(cháng)期的基礎的積累。比如A和T的競爭就被夸大了，遠不到打架的時(shí)候。o2o還在早期。大家應該沉住氣。嘀嘀和快的在打車(chē)上有不太理性的競爭，沒(méi)必要。
微信支付也是被夸大了，現在只是線(xiàn)性的增長(cháng)曲線(xiàn)。能用上的o2o場(chǎng)景其實(shí)不多，出租車(chē)是個(gè)特例，這個(gè)行業(yè)供不應求，所以大家愿意試一試。但在繁忙的超市、便利店，大家都在排隊，若要等你掏出手機來(lái)支付，用掉20秒，后面人就不開(kāi)心。移動(dòng)支付是個(gè)慢熱的活兒，快不了。
峰哥：說(shuō)說(shuō)最近騰訊輸掉的戰爭吧。
Tony：比如團購。騰訊當時(shí)沒(méi)選擇投資王興，而是跟Groupon在2011年合資做高朋。都是高大上，都吃了很大苦頭。Groupon派海外人進(jìn)來(lái)，水土不服，復制美國、巴西、歐洲的經(jīng)驗。騰訊自己也沒(méi)團購的能力和人才，錢(qián)不少，但不接地氣。兩家持股50--50的比例，騰訊以為Groupon會(huì )用心，Groupon以為騰訊會(huì )用心。缺一個(gè)主心骨。
王興前幾次創(chuàng )業(yè)都沒(méi)成功，成熟度高了很多，美團這一次釋放了巨大能量。其實(shí)本質(zhì)上，高朋才是個(gè)小家伙。對中國團購業(yè)的本質(zhì)，王興的認識超越了騰訊和Groupon。美團燒錢(qián)不多，但策略準確、冷靜。高朋仗著(zhù)國際成功模式+有錢(qián)，打不過(guò)接地氣的王興。
做團購，王興一定比馬云和馬化騰強。在這個(gè)競爭中，核心團隊的認識是決定性的。執行力好，成本、節奏、秩序做得好。在大家都燒錢(qián)時(shí)，做了最經(jīng)濟、效率、持久的方式。
峰哥：今天的王興干掉Groupon，就像當年的QQ干掉新浪搜狐還有ICQ。會(huì )有越來(lái)越多的王興嗎。
Tony：這是趨勢。比如打車(chē)，起來(lái)的就是嘀嘀和快的。在這場(chǎng)競爭里，需要一個(gè)好的CEO，他極度熱衷這個(gè)事，看得比別人深遠，他就會(huì )贏(yíng)。這樣的情況只會(huì )越多，不會(huì )越少。
大公司去全資收購也不好。等他退休了，大公司的體系的人不能更懂和更熱愛(ài)這個(gè)行業(yè)，地盤(pán)就接不住。而他退休了，就去做一個(gè)更牛掰的玩意兒。
我們會(huì )看到越來(lái)越多的王興，而不是越來(lái)越多的大公司。阿里其實(shí)一直在積極的做組織演變，值得敬佩。
峰哥：你退休了，說(shuō)是做騰訊學(xué)院的講師，用意何在。
Tony：我以前只接觸到比較少的同事。以后時(shí)間多了，可以多聊一點(diǎn)，每周固定幾天就坐在那兒，對他們有幫助。騰訊要朝前走，需要第三棒、第四棒。我可以更多的幫助發(fā)現和扶持第三、第四棒。
峰哥：組織能否不斷轉變、文化能否支撐、新一代能否長(cháng)起來(lái)所體現的“進(jìn)化力”是在中國互聯(lián)網(wǎng)里競爭的關(guān)鍵，若真如此，那你要做的這個(gè)事，比具體管幾個(gè)產(chǎn)品、看幾個(gè)項目重要得多。
